Riformare la burocrazia si può, e non solo con la tecnologia

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Edoardo Segantini – Corriere Economia

Di riforme si parla, si sparla e si straparla. Ma non è detto che per cambiare le cose, in un Paese già tanto complicato, la sola strada sia la modifica legislativa, cui magari non seguono decreti attuativi e che spesso aggiunge solo carta ai carta. Il caso della Pubblica amministrazione è l’esempio più eclatante: dimostra, fra l’altro, che invocare «più tecnologia» senza una vera riorganizzazione è una colossale stupidaggine, che finora ha favorito soltanto i venditori di hardware e software.

L’esempio virtuoso più spesso citato è il programma americano di Bill Clinton e Al Gore passato alla storia sotto il nome di «Reinventing Government» che, tra il 1993 e il 1998 ottenne risultati strepitosi: 137 miliardi di dollari di riduzioni di costi; 350 mila pubblici dipendenti ricollocati in funzioni più utili dentro e fuori i pubblici uffici (con trattative sindacali e individuali); 640 mila pagine di regolamenti interni e 16 mila pagine di norme federali abolite. Questi semplici dati dicono con chiarezza che riformare bene vuole dire semplificare le norme, non crearne di nuove.

È l’idea che da sempre muove il lavoro, teorico e pratico, di Federico Butera, che come consulente ha avuto una parte non secondaria nella modernizzazione dell’Inps, dell’Agenzia delle Entrate e che propone di estendere la «reinvenzione» all’insieme della pubblica amministrazione italiana. Nella giustizia, uno dei campi notoriamente più difficili, il sociologo ha lavorato a un programma (Best Practices) che ha coinvolto 190 uffici del Tribunale e della Procura di Monza e ha ricevuto quattro premi internazionali. Dimostrando che, anche nella burocrazia più rocciosa, cambiare si può. Il «Reinventing Government» made in Usa insomma non è stato enunciato e scimmiottato, ma interpretato e adeguato alla realtà italiana. Il processo di cambiamento è stato gestito coinvolgendo gli interessati e dando loro obiettivi misurabili di miglior servizio al pubblico, con il risultato che i tempi e i costi sono stati ridotti, 1’accessibilità e la trasparenza sono stati aumentati e, soprattutto, si è contribuito a far emergere una squadra di magistrati e amministrativi «innovatori» che hanno fatto propri i concetti e le pratiche del miglioramento organizzativo e gestionale.

Esperienze come questa potrebbero essere estese e replicate, coerentemente con gli obiettivi della Spending Review. Tenendo conto di un aspetto che è stato essenziale nell’esperienza americana, realtà non certo sospettabile di «pansindacalismo»: l’obiettivo del cambiamento sono le persone, non le cose, dunque la riorganizzazione va sempre negoziata, pur senza cedimenti alla «concertazione». E il modo migliore per negoziare senza concertare è spostare l’attenzione dalle regole agli obiettivi, ripensando i meccanismi retributivi e di incentivazione.